Blog on the shore

예전에 소개한바 있는 iinovate에서 칼리피오리나 前 HP CEO를 인터뷰한 내용이다. 19분짜리 동영상인데 전반적으로 두리뭉실한 감이 없지 않으나..그 중 이안에게 가장 인상깊었던 이야기는...


당연한 이야기 같지만 나름 많은 이야기가 함축되어 있는 것 같다. 이안이 구글의 딜레마 포스팅을 통해서도 언급했던 점과도 같은 맥락의 이야기인것 같다. 결국 인적자본과 창의성이 가장 중요한 산업(like IT산업)의 경영자는 현재의 비즈니스를 잘하는 것도 중요하지만 끊임없이 변화할 수 있도록 동기부여를 하는 것이 어쩌면 더욱 중요한 일일수 있다는 얘기가 될 수 있겠다. 글로 써놓으면 이렇게 막연하게 들리지만, 실제 상황에선 이 사람을 뽑을것인가 말것인가, 이 부서에 예산을 더 배정할 것인가 말것인가, 이 사람들을 짜를것인가 말것인가, 저 회사를 인수할 것인가 말것인가..등의 의사결정에 구체적인 영향을 주는 철학이 될 것이다.

BTW, 진행하는 중국계 여자의 말투가 참 인상적이다

교육산업은 이안이 아버지가 된 후부터 특히 지대한 관심을 가지고 있는 산업이다. 창업가들 중에는 customer로서 불만이 너무 많아 창업하기로 했다는 사람들을 종종 만나볼 수 있다. 포르쉐의 SUV인 카이엔의 광고문구도 "맘에 드는 SUV를 찾지 못했다, 그래서... 만들었다."이지 않은가? ^^;; 이안 역시 학부모로서, 혹은 교육수요자로서 공교육/사교육/대안교육/평생교육이 맘에 들지 않을 가능성이 크기 때문에 직접 교육컨텐츠 개발 및 innovative한 비즈니스 모델 개발을 언젠가 하게 될 것이라고 혼자 생각/준비하고 있다 ^^;;

그런 면에서 크리스텐슨 교수가 쓴 Seeing what's next에서 케이스스터디로 나오는 교육산업의 혁신기회는 매우 흥미로운 스터디가 아닐 수 없었다. 크리스텐슨 교수는 교육산업에서도 이미 혁신(변화)의 신호가 감지되고 있으며 이러한 혁신에 의해 대학교를 포함한 상당수의 교육기관이 타격을 입을 것이라고 전망한다. 크리스텐슨의 이론에 따르면 역시 혁신의 신호는 현재 교육산업의 주요 고객군에서 나오는 것이 아니라 비소비/초과만족 고객군에서 발생하고 있다. 그 예로, GE의 크랜톤빌 연수원과 같이 기업이 자체적으로 운영하는 기업대학의 확산, 특정직업군에 필요한 기술을 단기간에 집중적으로 가르치는 커뮤니티칼리지의 등장, 온라인대학의 등장, 공교육을 대체할 차트스쿨(우리나라로 치면 '대안학교'쯤 되는 것 같다)의 등장 등을 들고 있다. 이러한 비즈니스 모델들은 각각 기존 비즈니스모델 (예:MBA, 4년제대학, 공교육)을 이러저러한 이유로 이용하지 않는 고객들을 타겟으로 한다. 예를 들면 2년의 공백기간을 가지는 것에 대해 부담감을 가지고 있으면서도 그동안의 현장 경험에 경영학 이론을 접목하고 싶은 니즈는 있는 사람들을 대상으로 기업대학,온라인MBA등이 생겨난 점을 들 수 있다.

당장 이안의 경우만 하더라도 크리스텐슨과 같은 세계적 석학에게 배우고 싶은 마음은 넘치지만 물질적/시간적/기타 개인적 이유 등으로 2년의 시간(입학준비까지 포함하면 2년 6개월 이상 될 것이다)을 쓴다는 것이 딱 와닿지 않아 MBA를 가지 않고 있는데 온라인MBA의 수업 quality가 높아지면 충분히 수요할 의향이 있다고 할 것이다.

또한 기업대학의 경우에도, 기업의 입장에서 사업부문별,기능별로 구체적으로 필요한 스킬에 대해 검증된 교수진이 기업대학(자체 운영하든 아웃소싱이든)을 통해 교육할 수 있다면 교육투자에 대한 ROI가 훨씬 커질 것이다.

이러한 경영교육뿐 아니라 이안은 종교,역사,철학에 깊은 관심을 가지고 있는데 이러한 교양 영역에 대해서 책을 읽는 것 이외에는 체계적인 교육을 받을 방법이 딱히 없다. 따라서 이러한 교양 교육에 대해서도 온라인 등에서 체계적인 커리큘럼이 존재한다면 이안은 기꺼이 받을 것이다. 도올의 강좌가 인기를 끌었던 이유도 비슷한 맥락이 아니었을까?

대안학교도 마찬가지 사례이다. 기존 공교육의 불만족 고객군에게 '대안' (혹은 '혁신')으로 제시된 모델이 결국 한국형 대안학교인 것이다. (미국에서는 교육내용보다는 교육비용의 하락에 초점을 두어 저소득층 자녀들을 대상으로 한 공교육인 차트스쿨이 대안학교로 발달하고 있다고 한다.)

교육산업에서 이미 일어나고 있는 이러한 innovation의 사례가 아직은 그다지 주류가 되지 못하고 있지만 시간이 지날수록 새로운 모델에서의 교육의 질이 높아질 것이기 때문에 기존 교육 시스템 내의 플레이어들에게 커다란 위협이 될 수 있을 것이라는 크리스텐슨 교수의 이론에 이안도 전적으로 동의한다. 특히 경영교육의 경우에 MBA에 대한 수요도 계속 있겠지만 '기업대학'의 수요가 갈수록 커지지 않을까 생각하여 심지어 이안 스스로 그쪽 사업을 한번 해볼까 하는 생각도 있다. 기업대학을 꼭 기업이 스스로 해결할 필요없이 일부는 아웃소싱을 하는 편이 나을 것이라고 생각하기 때문이다.

최근에 이안은 E-Commerce 시장에 관심을 가지고 조사를 해 본 일이 있다. 자료를 보면서 흥미로웠던 점은 EC시장의 규모가 생각보다 엄청 크다는 것, 검색과 EC가 멀지않은 장래에 직접 경쟁하게 되리라는 것도 있었지만 아직도 EC시장이 커질 여지가 크다는 점이었다. Why? 우리나라의 다양한 유통 형태중에서 EC가 차지하는 비중이 아직 5% 내외밖에 되지 않는다는 사실 때문이다. 물론 이안만 하더라도 주말에 재미삼아 이마트에 가서 이것저것 사고 가끔 홈쇼핑을 시청하다가 아이디어상품 등이 나오면 사곤 해서, 이안이 쇼핑하는 금액의 10% 정도를 인터넷을 통해 구매하고 있지 않나 싶은데 평균이 5%라는 것은 분명 더 커질 여력이 충분히 있는 수치인것 같다는 생각이 들었다.

그렇다면 EC시장 내의 기존기업과 새로이 EC시장에 들어서려고 하는 도전기업들은 어떻게해야 시장 파이를 더 빨리, 더 크게 키울 수 있을까? 이에 대한 해답 역시 '혁신'에서 찾을 수 있겠다. EC시장에 참여하는 기업들이 혁신에 대한 노력없이 가만 있는다면 결국은 경제성장률 정도만큼의 성장율 혹은 그 이하를 달성할 수 있겠지만, 혁신을 할 경우 오프라인 유통업체의 파이까지 더욱 빠른 속도로 빼앗아 오며 시장 파이를 키울 수 있을 것이다.

그렇다면 혁신은 어떻게 이룰 수 있을까? 여러가지 방식으로 표현한 답이 있을 수 있겠으나 결국은 '고객'을 잘 살펴보는 것이 아닐까 싶다. (사실 별 생각없던 이안에게 크리스텐슨 교수의 Seeing what's next가 영감을 주었다^^;;) 크리스텐슨 교수에 따르면 혁신의 기회를 찾기 위해서 다음의 세가지 고객집단을 잘 살펴보는 것이 중요하다.
1. 비소비자 (즉 현재 EC를 이용하고 있지 않은 고객집단)
2. 불만족스러워하면서 소비하는 고객
3. 초과만족하면서 소비하는 고객

이 세 고객집단은 각각 독특한 기회를 창출한다. 비소비자에게 어필할 경우 그야말로 전에는 없던 추가적인 시장이 창출되는 것이고, 불만족스러운 고객에게는 성능향상을 통한 혁신이 가능할 것이며 초과만족하면서 소비하는 고객에게도 필요없는 서비스를 빼고 가격을 저렴하게 한다던지 하는 로엔드의 파괴적 혁신이 가능하다.

그렇다면 EC산업 내에서 일어날 수 있는 혁신의 기회가 어디에 있는지도 파악이 될 것이다. 일례로, 이러저러한 이유로 EC를 사용하지 않는 비소비자들, 예를 들면 우리 어머니 아버지 계층의 '어른들' 세그먼트에게 어필할 수 있는 방법을 찾을 수 있을 것이다. 그들이 EC를 쓰지 않는 '이러저러한' 이유가 과연 무엇일지 - 예를 들면, 쇼핑몰에서 판매하는 상품이 너무 많아 복잡하다거나, 홈페이지 구성(글자 폰트 등)이 어른들에게 친근하지 않다던가 등의 이유를 파악하여 이러한 문제들을 해결할 수 있는 접근방식을 취해볼 수 있을 것이다. 최근에 GS이숍에서 3D를 통해 마치 백화점에 들어간 것과 같은 효과를 시도하고 있는데 이것도 레이아웃의 변화를 통해 기존의 레이아웃이 익숙치 않아 EC를 이용치 않은 고객들을 끌어오는데에 도움이 될 수 있을 것이다. (물론 GS가 계속해서 자알 만들어간다는 전제하지만..대기업에 대한 신뢰감이 낮은 이안..^^;;) 또다른 사례로 오프라인에서 전문가의 조언이 구매결정에 영향을 미치는 상품군의 상품정보/사용후기/리뷰 등이 잘 구축되어 있는 상품정보 커뮤니티 등을 EC업체가 인수한다던가 하여 구매유도를 하는 방법 등도 있을 수 있겠다. 이 경우에는 해당 상품에 대해서는 EC의 비소비자이던 사람들을 EC가 흡수할 수 있게 되는 것이다.

중요한 것은 '개선'이 아닌 '혁신'을 위해서는 현재 많은 소비를 해주어서 EC업체에게 높은 수익을 가져다주는 우량고객이 무엇을 원하는지를 보는 것이 아니라, 현재 비소비자거나 초과만족하는 고객이나 불만족스러운 고객을 봐야 한다는 것이다. 듣고보면 당연한 이야기같지만 상당히 의미심장한 이야기가 아닐 수 없다..

이안이 컨설팅 회사에서 일할 때는 회사에서 주어진 일을 끝내는 것만으로도 벅찼기 때문에, 아이러니하게도 책을 읽을 시간이라고는 거의 찾아볼 수 없었다. 아직도 베인에 있었다고 하면 그 좋은 회사를 왜 나왔냐고 물어보는 사람들이 간혹 있다.(정말로 있다!) 그럴 때 나의 대답은 한결같이 '다른 경험'을 좀 해보고 싶어서였다고 얘기하는데 솔직히 그 다른 경험의 많은 부분은 '책읽기'에 해당한다. (그렇다고 책을 읽고 싶어서 회사를 그만두었다고는 할 수 없지 않은가!)

베인을 그만두고 인터넷 기업인 N모사로 가기 전에 제일 먼저 읽게 된 책이 크리스텐슨 교수의 'Innovator's dilemma'였다. (장 모 선배가 추천해줬었다) 왜냐면 그 때 이안의 시각에서 N모사는 Innovative company였기 때문에 뭔가 건질만한 것이 있지 않을까 하는 생각에서였다. 그때부터 크리스텐슨 교수의 글에 상당히 'feel'을 받아오고 있는 중이다.

크리스텐슨 교수는 'Innovator's dilemma'에서 한때 업계의 대표기업으로 불리던 회사들이 왜 실패하게 되고 뒤떨어지게 되는 사례가 발생하는가에 의문을 가진다. 그리고 그 해답을 “Disruptive Technologies”의 중요성을 제대로 인식하지 못하기 때문이라고 결론 내린다. (여기서의 기술이라 함은 꼭 엔지니어적인 시각보다는, 고객과 시장을 대하는 기업의 전반적인 방식을 총칭하는 광의의 개념으로 이해하는 것이 옳다)

업계의 대표기업이라고 하면 현재 고객이 가장 필요로 하는 needs를 정확히 파악하여 그에 맞는 value proposition을 하고 있는 기업이다. 그러나 이러한 기업들은 현재 고객의 needs충족에만 관심이 있고, 현재 커다란 매출과 수익을 가져다 줄 수 있는 비즈니스에 관심이 있는 경우가 대부분이다. 그래서 현재 관점에서 보면 시장도 너무 작고, 별로 중요할 것 같지도 않고, 심지어는 전혀 수익을 낼 것 같지 않은 “disruptive technologies”의 중요성에 대해서 간과하는 경우가 많다는 것이다.

쉽게 얘기하면, 현재 효자 종목에서 매출 및 이익을 극대화 하는 것에 초점을 맞추다가 지금은 비록 뜨지 않고 있으나 그것이 뜰 경우 엄청난 파워를 가져올 수 있는 부분을 놓치게 되어 정작 그러한 신기술이 시장에서 떴을 때 이를 준비해온 기업에 뒤쳐지게 된다는 것이다.

이안이 몸담고 있는 인터넷 업계에서 최근에 발생한 네이버의 첫눈 인수 사례(N+1)를 보고(?) 이안은 크리스텐슨 교수의 이론이 새삼 떠올랐다. 네이버는 지식검색의 성공 이후 국내 인터넷 업계를 그야말로 '장악'하고 있는 기업이다. 쿼리 수 기준으로 검색 시장의 70%를 점유하고 있다는 자료를 본 적이 있다. 이 수치는 구글이 미국에서 차지하는 점유율보다도 훨씬 높은 수치이다. 척박했던 국내 웹검색 시장상황을 해결하기 위해 자체적으로 DB를 쌓는 Innovative한 접근방식을 (의도했건 의도하지 않았건) 만들어낸 혁신/리딩기업인 것이다. 지금은 게이버니 어쩌니 안티 팬들이 많은 것이 사실이지만 어쨌든 네이버 덕분(?)에 국내 인터넷(특히 검색)시장이 이만큼 발전해 있는 것이다. 그런데 그런 네이버가 매출 한푼 나오지 않는 신생기업인 첫눈을 인수했다. 그것도 350억에!

최근 애널리스트들은 너무 비싸게 샀다고 얘기들을 하지만 이안의 시각에는 완전 껌값에 산것이라고 생각한다. 왜 그런가? 크리스텐슨의 이론을 생각해보자.

네이버 입장에서 첫눈의 기술 (여기서의 기술이란 꼭 스노우랭크만을 이야기하는 것이 아니고 첫눈이 지향한 '바다정책' - 첫눈의 바다정책은 구글이 지향하는 바와 같이 인터넷이라는 넓은 바다에 떠있는 모든 정보들을 검색해오겠다는 것이다. 즉 네이버처럼 자체 DB에 의존하기보다는 외부의 정보를 최대한 활용할 것이라는 정책이다 - 을 지칭한다)은 'disruptive technology'인 것이다. Why? 현재는 외부DB보다는 네이버의 블로그, 지식인, 카페, 뉴스 등이 더 양질의 검색결과에 도움이 되고 있지만 이안처럼 블로깅을 하는 사람의 수는 계속 증가하고 있으며 그들이 생성하는 콘텐츠의 질 역시 계속 높아질 것이다. 언제가 될 지 모르지만 어느 시점이 되면 네이버 외부의 DB가 네이버의 지식인을 양과 질 측면에서 넘어서게 되리라는 얘기이다. 그때엔 결국 네이버보다는 첫눈이나 구글과 같이 검색기술력이 좋은 회사가 우리나라에서도 시장을 리드할 수 밖에 없게 될 것이다.

물론 네이버도 젊은 기업이기에 그때까지 손가락만 빨고 있진 않겠지만, 첫눈과 같은 잠재적 위협이 될 회사를 가만 두어 좋을 것은 없는 것이다. 게다가 '일본 진출'이라는 의기투합용의 또 다른 명분도 있었으니 첫눈 인수에 350억을 쓴 것이 전략적 입장에서 볼 때 전혀 아깝지 않은 돈인 것이다. (적어도 이안의 생각에는 그렇다) ('일본진출'이라는 목적의식을 폄하하려는 뜻은 아니다. 다만 네이버 입장에선 다양한 포석이 있었다는 얘기이니 N+1과 이안을 잘 알고 계신 분들이 오해는 말아주시길)

크리스텐슨 교수의 또 다른 훌륭한 저서인 'Seeing what's next'를 보면 혁신기업의 새로운 시도가 실패하는 주요 경우의 수로서 기존기업(네이버)이 혁신기업(첫눈)을 인수해버리는 경우를 얘기한다. 그러한 시도가 전체 시장에, 고객(유저)에게 도움이 된다면 좋은 일이겠지만 그렇지 않을 경우엔 결국 '혁신의 느린걸음'에 나왔던대로 기존기업이 자신의 안위를 위해 '비효율적인 균형상태'를 연장시킨 꼴이 될 수도 있을 것이다. 네이버가 후세에 그런 욕을 안먹으려면 딜의 취지대로 '일본시장'에서 성공스토리를 보여주어야 하며 끊임없는 기술개발을 통해 언젠가 한국에도 '바다정책'을 도입해야 할 것이다..